New Work – Mehr als nur ein Obstkorb

New Work ist mehr als ein Obstkorb – es ist der kulturelle Wandel, den Organisationen brauchen, um in der digitalen Welt zu bestehen.

Was einst als Ideal einer freieren Arbeitswelt begann, ist heute ein Organisationsmodell für die Zukunft: vernetzt, agil, menschenzentriert. Der digitale Wandel stellt klassische Strukturen infrage und fordert neue Antworten – mit klarer Strategie, moderner Technologie, echter Beteiligung und Führung, die mehr ermöglicht als kontrolliert.

Dieses Memo zeigt, wie Organisationen mit einem strukturierten Fünf-Stufen-Modell agile Prinzipien verankern, starre Hierarchien aufbrechen und eine lernende Kultur aufbauen – ohne ihre Ordnung zu verlieren. Es geht um mehr als Tools und Methoden: Es geht um Haltung, Verantwortung und die Fähigkeit, Veränderung nicht nur auszuhalten, sondern aktiv zu gestalten.

Denn eines ist sicher: Wer nicht mitgeht, bleibt zurück – und das kann sich heute niemand mehr leisten.

2025-07 New Work als Organisationsmodell der Digitalisierung Herunterladen

Das digitale Reifegradmodell

Wie digital ist eine Organisation?

Die Frage ist nicht zu beantworten, in dem man die technische Ausstattung oder die Nutzung von Softwarelösungen zusammenzählt. Dann auch dann haben die Menschen in der Organisation die Möglichkeit, weiterhin offline zu arbeiten – oder sogar beide Optionen parallel zu nutzen. Die Folgen sind nicht nur fehlende Synergien, sondern auch doppelte Belastungen.

Und Digitalisierung bedeutet nicht, Prozesse und Strukturen lediglich digital abzubilden, sondern diese Möglichkeiten auch aktiv zu nutzen: prozessual, organisatorisch und vor allem im Mindset der Menschen in der Organisation.

Das Reifegradmodell, welches ursprünglich einmal durch die BitKom entwickelt worden ist, hat diese Erkenntnis bereits frühzeitig aufgegriffen. Wir haben dies konzeptionell noch einmal weiter aufgeschlüsselt, um die Struktur der Organisation mit einbeziehen zu können. Ob Linien- oder agile Organisationsmodelle bestimmen wesentlich die Frage, welchen Reifegrad eine Organisation hat. Deshalb sind sie neben der Prozessanalyse ein wesentlicher Faktor für die Beurteilung des Reifegrades.

Auf der Basis des Ergebnisses entwickeln wir die Strategie, um die Organisation und die Prozesse weiterzuentwickeln, darauf aufbauen die technische Unterstützung zu definieren und das Umsetzungskonzept zu erarbeiten. Mit der Digitalisierung verändern wir das Mindeset der Organisation, um Synergien und Effizienzen nutzen zu können.

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Von der Kindergrundsicherung zur umfassenden Sozialstaatsreform

Der Koalitionsvertrag der Regierung Merz/Klingbeil hebt die Notwendigkeit einer grundlegenden Sozialstaatsreform hervor. Die Vielzahl an Sozialleistungen, unklare Zuständigkeiten und ein bürokratischer Dschungel erschweren Bürgerinnen und Bürgern wie Behörden den Überblick. Eine Modernisierung und Vereinfachung des Systems ist überfällig.

Torsten Matzak
Komplexität der sozialen Leistungen
Chancen für die Vereinfachung und Digitalisierung in der Sozialleistungsverwaltung

Über 150 Sozialleistungen – ein undurchschaubares System

Mehr als 150 verschiedene Sozialleistungen des Bundes existieren in Deutschland – viele davon überschneiden sich oder widersprechen sich sogar. Nicht nur Anspruchsberechtigte verlieren den Überblick. Auch Behörden und deren Mitarbeitende stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Die Verständlichkeit von Bescheiden nimmt ab, der Verwaltungsaufwand steigt.

Kindergrundsicherung als Beispiel für Systemversagen

Die Diskussion um die Kindergrundsicherung in der vergangenen Legislaturperiode zeigt exemplarisch die Schwächen des Systems: Obwohl unterschiedliche Leistungen gebündelt werden sollten, blieben viele Schnittstellen bestehen. Im Ergebnis wären neue Probleme in der Anrechnung innerhalb von Familien entstanden – anstatt bestehende Hürden abzubauen.

Bürgergeld: Neue Ziele brauchen neue Spielräume

Mit dem Bürgergeld bietet sich nun die Chance, sozialpolitische Zielsetzungen neu zu definieren. Soll es Menschen zur Selbstbestimmung befähigen oder sie zur Eigenverantwortung motivieren? Je nach Ausrichtung müssen Behörden flexibel agieren können – mit mehr Ermessensspielräumen und einer klaren Zieldefinition durch den Gesetzgeber.

Ein Blick ins Ausland – etwa auf den Human Development Fund in Saudi-Arabien – zeigt: Individualisierte Lösungen stärken die Integration und führen zu besseren Ergebnissen.

110 Behörden für Sozialleistungen – ein System am Limit

Die Behördenvielfalt ist ein zentraler Treiber der Bürokratisierung. Für nahezu jede Leistung existiert eine eigene zuständige Stelle. Dadurch entstehen lange Bearbeitungszeiten, hohe Verwaltungskosten und für Hilfesuchende ein undurchdringlicher Behördendschungel.

Obwohl das Gesetz eine Annahmeverpflichtung für Anträge auch bei fachfremden Behörden vorsieht, wird diese Möglichkeit kaum genutzt. Statt Hilfe zu bieten, werden Bürger oft allein gelassen – besonders jene, die Unterstützung am dringendsten benötigen.

Vorbilder im Ausland: Australien und Großbritannien

Internationale Beispiele zeigen, wie ein ressortübergreifendes Sozialleistungssystem funktionieren kann. Australien verwaltet Sozialleistungen zentral über eine Behörde, berät Anspruchsberechtigte und sorgt so für zielgerichtete, effektive Hilfe. Auch das britische Modell der Universal Credits – wenn auch auf sechs Leistungen begrenzt – senkt Bürokratiekosten und reduziert Betrugsrisiken deutlich.

Digitalisierung und Datenmanagement als Schlüssel

Ein zentrales Element der Sozialstaatsmodernisierung ist das behördenübergreifende Datenmanagement. Obwohl das „Once-Only“-Prinzip in der Politik propagiert wird, erheben Behörden vielfach dieselben Daten mehrfach – zum Beispiel zum Einkommen oder zu Wohnkosten.

Dabei könnten über das Bundeszentralamt für Steuern bereits validierte Einkommensdaten automatisiert abgefragt werden. So ließen sich bestimmte Leistungen automatisiert auszahlen – effizient, schnell und transparent. Datenschutz wird hierbei oft als Hindernis vorgeschoben, obwohl technologische Lösungen längst existieren.

Fazit: Weniger Bürokratie, mehr Zielgenauigkeit

Die Sozialstaatsreform ist ein Kraftakt – aber sie ist möglich und notwendig. Die Koalition muss den Mut aufbringen, bestehende Leistungen kritisch zu hinterfragen und zu entschlacken. Dabei bedeutet Reform nicht zwangsläufig Kürzung: Durch Bürokratieabbau, digitale Prozesse und klare gesetzliche Ziele lassen sich Effizienzgewinne erzielen, die auch Betrugsanreize verringern.

Ein internationaler Blick lohnt sich – für einen zukunftsfähigen, digitalen und fairen Sozialstaat.

Digitalisierung und Strategieentwicklung

Veränderung, die Sinn macht – gemeinsam gestalten

Veränderungen in Organisationen wirken oft wie ein großes Abenteuer. Neue Strukturen entstehen, bekannte Wege lösen sich auf, und frische Ideen nehmen Gestalt an. Das kann herausfordernd sein – aber auch eine riesige Chance!

Was ich in über 20 Jahren Erfahrung gelernt habe: Veränderung gelingt am besten, wenn sie mit den Menschen passiert – nicht an ihnen vorbei. Denn egal ob es um Strategie oder den Arbeitsalltag geht: Wer sich wohlfühlt, bringt sich ein, gestaltet mit und sorgt dafür, dass Neues wirklich trägt.

Gerade durch die Digitalisierung hat sich gezeigt, wie wichtig das ist. Menschen arbeiten flexibler, verknüpfen Berufliches und Privates neu und brauchen Strukturen, die zu ihrem Leben passen. Deshalb setze ich auf einen menschenzentrierten Ansatz – der nicht nur die Organisation im Blick hat, sondern auch den Einzelnen und seine Stärken.

Transformation ist für mich kein Schlagwort, sondern ein Prozess: von der ersten Idee über das Organisationsdesign bis hin zur Erfolgskontrolle und Anpassung. Und selbst wenn ich nur in Teilbereichen unterstütze – ich denke immer das große Ganze mit.

Lust auf Veränderung, die trägt und inspiriert? Ich freue mich auf unser gemeinsames Projekt!

Binnendigitalisierung als Herausforderung Herunterladen

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1. Beratung in Prozessen der strategischen (Neu-) Ausrichtung

Die Entwicklung der strategischen Ausrichtungen von Organisationen – unabhängig von Gesamt- oder Teilorganisationen – geht weit über die Entwicklung eines Geschäftsmodells hinaus. Vielmehr beinhaltet die strategische Neuausrichtung neben der Ausrichtung der
> Organisation die Definition des Zielbildes und der Vision der Organisation
> Ableitung strategischer Ziele und Vorgehensmodelle
> Beratung zur Governance und strukturellen Neuausrichtung (z. B. Trägermodelle, Kooperationsstrukturen)
> Entwicklung eines Transformationsansatzes
In diesem Bereich gehört auch die Beratung und Aufsetzung von Projektstrukturen und die Wahl der richtigen Projektstrategie.

2. Organisations- und Prozessberatung

Der Schwerpunkt liegt hier auf Entwicklung von strategischen Veränderungsprozessen in der Aufbau- und Ablauforganisation vor dem Hintergrund der Einführung digitaler Prozesse. Derzeit ist eine grundlegende Veränderung der Arbeitswelt im Gange von der rein papiergestützten Arbeit hin zu einer vollständigen Digitalisierung der Arbeitsabläufe. Während die Einführung von neuen Technologien eine vergleichsweise einfache Thematik darstellt, ist die damit verbundene Änderung der Arbeitsabläufe davon abhängig, dass das Mindset der in der Organisation arbeitenden Menschen wie auch von Kunden und Lieferanten mit dieser Entwicklung verbunden wird.
Die Veränderung von Strukturen und Abläufen greift in der Regel in die Kultur einer Organisation ein. Die Corona-Pandemie hat hier gezeigt, dass eine reine digitale Arbeitsweise eine enorme Herausforderung für die zwischenmenschlichen Beziehungen in Arbeitsabläufen darstellt, die neue Strukturen und Zusammenarbeitsmodelle erfordert. Es müssen nicht nur Begegnungsräume neu geschaffen werden, sondern auch so abgestimmt sein, wo und wann diese erfolgen.
Da Strukturen in sehr starkem Maß von der Kultur der Organisation abhängen, können diese nicht einfach übertragen werden, sondern müssen in der Organisation entwickelt und nachhaltig verankert werden. Zwar gibt es Grundprinzipien, wie die Differenzierung zwischen Steuerung und Operationsservice. Aber die Austarierung ist jedoch von Organisation zu Organisation unterschiedlich.
Aus dieser Grundüberlegung erfolgt die Servicegestaltung:
> Definition der Pain Points und des Veränderungsbedarfes mit den Entscheidungsträgern und den Akteuren in der Organisation
> Ableitung von Handlungsfeldern für die Weiterentwicklung von Organisation und Prozessen, in struktureller und kultureller Hinsicht
> Zieldefinition aus den einzelnen Maßnahmen und Etablierung einer Roadmap zur Abarbeitung

3. Change- und Kommunikationsberatung

Die Implementierung von Veränderungsprozessen, insbesondere in Verbindung mit der Kulturveränderung, bedarf einer nachhaltigen Verankerung. Es gilt hierbei Widersprüche aufzulösen, die in jedem Veränderungsprozess bestehen und für das menschliche Verhalten prägend sind, sich möglichst wenig aus gewohnten Verhaltensweisen herauszubewegen.
Aus dieser Grundüberlegung erfolgt die Servicegestaltung:
> Entwicklung der Change- und Kommunikationsstrategie im Veränderungsprozess
> Ausgestaltung und Umsetzung von Change- und Kommunikationsmaßnahmen im Einklang mit dem Projektzielbild und dem Unternehmensbild
> Maßnahmenevaluierung und -anpassung
> Wissensgenerierung / -management
Basis ist hierbei das „Concept for Project Improvement Management“ (CoPI), mit dem Maßnahmen transparent messbar werden und die Anpassung grundlegender Bestandteil ist. Dabei können sowohl technische Implementierung wie auch Veränderungen in Kultur, Organisation und Prozessen nachhaltig verankert werden, da sie zeigen, ob diese angenommen oder abgelehnt werden. Im Hintergrund besteht ein Baukasten von Maßnahmen, der für eine Organisation zur Anregung dient (Best Practices).

4. Ergebnisevaluierung

Veränderungsprozesse sind nicht abgeschlossen mit dem Ende der Projektzeit. Vielmehr müssen die Ergebnisse aus der Implementierung nach einer gewissen Zeit evaluiert werden, da die Nachhaltigkeit sich erst nach einer gewissen Zeit zeigt.
Die Evaluierung von Projektergebnissen spielt auch in klein- und mittelständischen Unternehmen eine wesentliche Rolle. Hierbei wollen insbesondere die Shareholder und Banken die positiven Ergebnisse von Projekten sehen und gleichzeitig Weiterentwicklungspotential erkennen.

Zukunft gestalten

Veränderung, die Sinn macht – gemeinsam gestalten

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1. Beratung in Prozessen der strategischen (Neu-) Ausrichtung

2. Organisations- und Prozessberatung

3. Change- und Kommunikationsberatung

4. Ergebnisevaluierung

Employee Centricity

Anwenderzentrierung im Rahmen der Lösungsentwicklung

Lösungen sollten so auf die Anwenderinnen und Anwender orientiert entwickelt werden. Immer noch werden aber organisatorische und technische Lösungen mehr nach funktionalen Kriterien entwickelt als mit denjenigen, die in ihnen und mit ihnen leben sollen.

Zwar geht man für Kunden bereits in vielen Fällen den Weg, diese in die Lösungsentwicklung einzubeziehen und über User Acceptance Tests die Praktikabilität zu testen. Im Innenverhältnis, gegenüber den eigenen Mitarbeitenden, vernachlässigen Unternehmen und Behörden diese Orientierung. Mit viel Aufwand entwickelte Lösungen werden deshalb jedoch am Ende nicht angenommen.

Mit dem Konzept der Employee Centricity werden Projekte nach diesen Standards auch im Innenverhältnis zum Standard.

Employee Experience V1-0 Herunterladen

Concept for Project Improvement Management

Das Concept for Project Improvement Management, kurz CoPI, ist eine Methodik, um den Change Prozess in Veränderungsprojekten sicht- und messbar zu machen.

Warum ist eine Messung erforderlich? Menschen arbeiten in Kulturen und auch wenn beispielsweise innerhalb einer Branche Ähnlichkeiten vorhanden sind, können sie im Detail stark abweichen. Sie dienen aber der Selbstbestätigung einer Organisation. Change Massnahmen, die in einer Organisation erfolgreich angenommen werden, können deshalb in einer anderen Organisation auf Ablehnung stossen. Deshalb ist sinnvoll, Best Practices anzuwenden, aber sie auf die jeweilige Organisation zu adaptieren und den Erfolg individuell zu beurteilen.

Veränderungen verlangen von den beteiligten Menschen, sich selbst aus ihren gewohnten Verhaltensweisen zu lösen und in neue Strukturen hineinzugehen. Im privaten Umfeld ist dies ein Prozess, der zwar nicht immer aus eigenem Antrieb erfolgt, aber der Einzelne und die Einzelne können die Schritte weitgehend selbst festlegen, verändern und auch abbrechen.

Im betrieblichen Kontext stehen Menschen in einer komplexen Struktur von unternehmerischen Vorgaben, gesetzlichen Anforderungen und dem Beziehungsgeflecht mit Menschen, die ihre eigenen Erfahrungen und Erwartungen mitbringen. Der Veränderungsprozess ist deshalb nur in einem begrenzten Umfang beeinflussbar. CoPI setzt hier an und darauf, Veränderungsmassnahmen und ihren Umsetzungserfolg sichtbar zu machen. Dahinter steht das Konzept der Beteiligung und Transparenz.

Handbuch – CoPIM V1-1 Herunterladen